經營公司的目的，是想把一塊錢變成二塊錢、三塊錢，甚至是四塊錢。所以我們也可以把整個公司看作是一部現金產生機。一間經營正常的好公司，就像一台好的現金產生機，應該把我們投入資金愈變愈多。若是經營者發現投入經營的資金愈變愈少，那我們就應該有所警覺，是不是公司的經營出了問題？這時我們就應該想辦法找出問題之所在，想出辦法來因應解決。讓公司的經營能長長久久。
就像製成豆漿的磨豆機，當我們開始投資並經營一家公司時，會先把資金大量地投入公司使用。在製造業中，這些資金陸續會用在購買原物料、購買機器設備，經過生產後，則會變成可以供作銷售的製成品，而在公司業務部門努力地推銷賣出商品後，會變成應收帳款，在帳款收回後，又再變回成為現金。
在現金產生機左邊的管銷費用，一般指的是公司人事、會計、總務部門的支出，常常會被認為是「無附加價值」的支出，也就是花再多的錢在管銷費用上，也不會讓公司賺更多錢，所以大部份的公司都在管銷費用上盡可能的節省。這也是為什麼在一般中小企業裡，人事、會計或總務，這些部門人員會不被重視，或是每個人要兼作其他許多工作的原因之一。
無論公司經營者的理念、策略是什麼，從財務觀點來看，投入營運的資金，應能創造出更多的現金流，這樣的經營模式才能被稱為正確的經營模式。
到底公司應該有多少資金分配在原料、固定資產、製成品，或是應收帳款？
在不同行業中其實比例並不相同，甚至在相同產業的不同公司，因為經營策略的不同，資金分配的比例就會不同。
例如，若公司經營策略是將放帳期間拉長，以增加客戶下訂的意願，那就會有較多的資金集中在應收帳款上。若是公司的經營策略是備置最新的儀器設備提供客戶檢驗，那投入資金在固定資產的比例就會比較高。
公司經營的規模能愈來愈大，除了經營方向和策略正確外，足夠的資金供給也是必要的條件。一但經理人感覺到公司資金週轉好像開始有點不順，就要有警覺是不是那兒有問題了。就像發燒對於人而言，是一種警訊，發燒並不能告訴我們身體到底是那兒出問題，但是提醒了我們，要趕快去找醫生檢查一下身體，避免讓身體更不舒服。
當經理人感覺好像那裡出問題了，就必需立即啟動調查，看看到底是那兒卡住了公司的現金，找出問題所在，並設法解決，以免問題愈來愈嚴重。
最會卡住現金的地方之一，就是購入了過多的存貨。之前跟大家提過的存貨週轉率，存貨週轉天數的概念，在這裡又要再次提醒大家要注意。
大型企業因為財務報表的資訊清楚充份，很容易透過定期的財務報表分析數據，發現公司存貨是否過多，但是對中小企業來說，連基本會計帳都沒有辦法作好了，更不用說要作財務報表分析了。所以要如何落實在管理上，發現公司存貨週轉的速度變慢了，就需要其他變通的方式來配合。
定期盤點公司的存貨，是中小企業發現存貨週轉變慢的一個簡單方法。但若能加上「顏色管理」這樣的概念，那就更能加強盤點的效率。
曾經輔導過一家鐵工廠，存貨管理一直很差，老板的藉口都是沒有人力定期作盤點。經過我們的建議，在每次進貨時，按月用不同顏色的噴漆，在明顯的地方噴漆，三個月過後，我們慢慢發現，工廠中某些材料雖然使用率很低，但在採購時卻不斷進貨；也發現了為了方便，員工都只拿堆在上層的鐵材，使得愈早買進的材料愈晚被使用。
因為沒有好好作存貨的盤點，造成採購時的浪費，資金無形中就被浪費了；而愈早購入的材料一直沒有被先拿出來用，久了不但會因為擠壓而變型，也會因為氧化而影響到成品的品質。發現了問題後，老板才驚覺自己費盡心力打拚所賺來的錢，還不如多注意存貨管理省下多一些划算。
東西賣出去後錢沒收回來，也是資金積壓的主要原因之一。尤其不少中小企業為了鼓勵業務人員衝業績，常會以銷售商品的金額作為業績獎金的計算基礎，若沒有適當的配套措施，反而使的業務人員只全力在拚業績，確沒有認真的在對客戶的信用狀況作事前的評估，或在出貨後積極催款，使得公司銷售業績愈是長紅，老板愈是要跑三點半籌措資金。
在進一步分析為何老板會光用業績作為計算獎金的基礎。我們發現主要的原因還是因為公司規模過小，沒有投入資源在公司會計帳務的處理上，所以單純地用銷售金額作為獎金計算的基礎，是最簡單務實的一種方法。
但站在公司資金流的角度，只有把帳款收回才是真的對公司有幫助，不然都只是帳面的紙上富貴。所以我們會建議，業務獎金的發放，最好是要求帳款收回後才計算並發放，而針對不同客戶或產品別的放帳期間，也要訂出一個標準，超過規定放帳期間的，除了不能拿到業務獎金外，還必要扣除公司因此所損失的利息費用。這樣的制度設計蓋念，才能真正的幫肋公司不斷地成長。
在公司沒有帳的情況下，要計算出存貨週轉率和週轉天數，的確是不可能的事。但若我們能運用這些概念，由負責的業務人員定期的檢視每個客戶的應收帳款是否超出公司規定的放帳期間，若發現已接近或已逾期的帳款，也要努力的去追討，這樣才真正能幫助公司成長。
在公司經營上，若投入了過多資金在購買不必要的固定資產或機器設備上，那公司的資金就會被不當的卡在上面。針對公司的固定資產或機器設備運用效率，我們在財務分析上有一個「固定資產週轉率」的公式，可以供作參考。計算時我們會將公司銷貨金額，除以公司帳面固定資產的金額，若是計算結果愈高，那表示固定資產的運用效率愈高，是好的現象。
在沒有足夠的財務報表數據作為分析依據的中小企業，我們則是可以用「翻桌率」，也就是餐廳在一定時間內，每個座位或桌子被客人使用的平均次數；或是機器設備的「稼動率」，也就是工廠中的機器實際工作時間和計劃工作生產時間的百分比。我們希望「翻桌率」和「稼動率」都能愈高愈好。
若是發現「翻桌率」太低，那過多的座位就顯得不必要，我們此時應該思考是不是因為菜色或價格……等關係，造成翻桌率太低，並及早提出因應的方法。
若是工廠設備的「稼動率」太低，除了接單不足外，也可能是因為工廠買了過多的設備，或是機器設備已經過時不堪使用。若是，那就可能要考慮處分部份的機器設備。
當我們能發現問題，我們才謀劃如何解決問題。一但發現公司資金開始有卡卡的問題，就應該及早面對，以免一次突然的資金週轉問題，就把苦心經營的企業推向危機。
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